زمانی که کرونا وارد ایران شد، ما ایرانی‌ها چندان متعجب و سرگشته نبودیم، تغییرات آنی در کشورمان قدرت انطباق پذیری بالاتری نسبت به سایر ملت‌ها را برای ما به همراه داشته است.
در حالیکه همگی منتظر بودیم تا در زمان کوتاهی از دست این بیماری خلاص شویم اما بیش از یک سال و نیم از این موضوع گذشته و روند واکسیناسیون به کندی پیش می‌رود.
فرصتی طلایی برای تولیدکنندگان پوشاک داخلی
سابقه‌ی فعالیتم در حوزه‌ی پوشاک و ارتباطم با مدیران مختلف در این صنعت، باعث شد بازخوردهای مختلفی از تاثیرات کرونا بر صنعت پوشاک دریافت کنم. سال ۹۸ و ۹۹ برای برندهای ایرانی پوشاک سال بدی نبود. روند صعودی نمودارها نشان از رشد کلی این صنعت را می‌دهد.
حدود یک سال و نیم قبل از شیوع ویروس کووید 19، تحریم‌ها مانع از ورود پوشاک خارجی به ایران شدند. اغلب برندها مجبور به ترک ایران، در مدت زمانی کوتاه گشتند. وضع قوانین سخت‌گیرانه، قاچاق پوشاک را بسیار محدود کرد و این فرصت مناسبی برای برندهای ایرانی ایجاد کرد تا از لوکیشن موجود در مراکز تجاری، بهترین بهره را ببرند.
شاید مدیران مراکز تجاری در ابتدا تمایلی به همکاری با برندهای ایرانی نداشتند و یا حداقل در اولویتشان نبود. اما قطعاً تمایلی نیز به خالی ماندن طبقات و فروشگاه‌هایشان نیز نداشتند، پس چاره‌ای جز عقد قرارداد با تولیدکنندگان داخلی وجود نداشت.
این جابجایی در ماه‌های نخست با موضع‌گیری عاشقان برندهای خارجی همراه بود، که البته بی‌اعتمادی به کیفیت تولیدات داخلی و ناآشنا بودن برخی از برندهای ایرانی برای مخاطبان این جبهه‌گیری را دامن می‌زد .
در فاصله‌ی اتفاقات پیش آمده تا شیوع ویروس کرونا، برندهای جدیدی هم وارد بازار شدند .این تازه واردان صنعت از فرصت پیش آمده و غیبت رقیبان خارجی استفاده کرده و توانستند با نیازسنجی به موقع و مارکتینگ صحیح و اصولی، سهم خالی موجود در بازار را به خود اختصاص دهند.
جابجایی غول‌آسای قیمت دلار، قدرت خرید را در بیشتر اقشار جامعه تغییر داد به طوری که اگر برندی با انبار نصفه‌نیمه هم باقی مانده بود، قدرتی برای خریداران آن وجود نداشت.
سهم عجیب پوشاک در سبد کالای ایرانی
طبق گزارش‌های سال 98 سهم پوشاک در سبد کالای خانواده‌های ایرانی 3.1 درصد را به خود اختصاص داده بوده که با توجه به مسائل متعدد در سال 1399 و 1400، قطعا این سهم نه تنها رشدی نداشته بلکه کاهش نیز داشته است.
حقوق پایه‌ی اعلام شده توسط وزارت کار برای یک نفر در سال 1400، معادل 495,845,3 تومان می‌باشد، که با توجه به سهم 3.1 درصدی پوشاک در سبد خرید ماهیانه، هر فرد کمتر از 120,000 تومان در ماه خرج پوشاک خود می‌کند.
در حال حاضر به صورت ماهیانه با توجه به قیمت پوشاک هر فرد تنها توان خرید دو جفت جوراب و یا یک شال را خواهد داشت!
قصه از کجا شروع شد…
در اواخر بهمن ماه سال 98 به صورت رسمی ورود کرونا به ایران تایید شد، بازار عید عملا تحت تاثیر قرنطینه‌ی سراسری و ابهام در وضع معیشت از بین رفت. مردم تصمیم گرفتند برای خرید عید هزینه نکنند تا وضعیت خود را در سال آینده بررسی نمایند.
برخی از تولیدکنندگان در همان ابتدای قرنطینه به دلیل نداشتن استراتژی‌های بلندمدت، کارگاه‌های خود را تعطیل کردند و یا به امید حمایت از بیمه‌ی بیکاری، تعدیل نیرو نمودند. این تغییرات احساسی و ناگهانی ضربه‌های بزرگی به ساز و کار و پیکره‌ی کسب و کار وارد می‌کنند که در موارد بسیار جبران ناپذیرند.
با وجود تمام این کاستی‌ها آیا صنعت پوشاک ایران در دوران کرونا دچار افت بود یا رشد؟!
برای بررسی این موضوع با مدیران برندهای پوشاک، شامل آقایان: شاهین فاطمی مدیر عامل برند درسا، محمد خاضع مدیرعامل برند سارک، علیرضا نخجوانی مدیرعامل دایامد، مهدی معصومی مدیرعامل برند مودو، علیرضا صفاری مدیر عامل برند ناریان، خیام عسگری مدیرعامل مدرسه بازاریابی، شاهرخ کشاورز صاحب امتیاز مجله تجارت طلایی، علی اسلامی مدیر مجموعه بام لند و تیدا و خانم موژان حجارزاده مدیرعامل برند مل‌اندموژ صحبت کردم تا از زبان آنها تجربه‌ها و نحوه‌ی برخوردشان با شرایط جدید را ثبت و بررسی نمایم. این افراد بر اساس تفاوت در نوع محصولات تولیدی و به تبع آن، تفاوت در جامعه و مخاطب بازارشان انتخاب شده‌اند.
تانکر خالی فروشندگان لباس
مراکز خرید جزو مشاغل گروه دوم هستند و در نتیجه جزو اولین مکان‌هایی که می‌بایست در مدت قرنطینه تعطیل شوند. پس اولین بیکاران این صنعت فروشندگان بودند، تعداد محدودی از مجموعه‌ها توانستند حداقل دستمزد را به فروشندگان خود بدهند که معمولا پاسخگوی مخارج روزانه‌ی افراد نیست در نتیجه، اکثر آنها تصمیم به ترک کار گرفتند تا شاید در موقعیت شغلی دیگری، درآمد بهتر و پایدارتری داشته باشند.
آقای خیام عسگری مدیر مدرسه‌ی بازاریابی در این گفتگو عنوان کرد تانکر فروشندگان پوشاک ایران خالی شده است و بعد از گذشت حدود یک سال و نیم، اکثر برندها دغدغه‌ی پیدا کردن فروشنده دارند. اغلب برندها فروشندگان خود را از دست داده‌اند و ناچار به جایگزین کردن با افراد تازه کار و کم تجربه شدند که این نیز، مصائب خود را در پی دارد.
کم درآمدترین قشر
دومین بخش آسیب دیده در این صنعت کارگران و دوزندگان پوشاک بودند، ایران جزو ۱۰ کشور برتر در داشتن کارگر ارزان، در دنیا ست. صنعت پوشاک ایران یک صنعت کارگر محور است.
درآمد ماهیانه یک کارگر پوشاک در ایران حدود 166دلار، که کمتر از حقوق کارگرانی کامبوجی (192 دلار) است. این درحالیست که گارگران کامبوجی، جزو ارزان‌ترین کارگران دنیا محسوب می‌شوند!
طبق گفته‌ی آقای قدیری، دبیر انجمن اتحادیه پوشاک، حدود دویست و هفتاد هزار کارگر فقط در بخش صنعتی مشغول به کار می‌باشند که این عدد شامل کارگران بخش صنفی نیست.
منحنی رفتار مصرف‌کننده
رفتار مصرف‌کننده ایرانی همان‌قدر غیرقابل پیش‌بینی ست و شکل خاصی ندارد که قوانین کسب و کارمان ناپایدار است. رفتار مصرف‌کننده در شرایطی قابل پیش‌بینی خواهد بود که شرایط اقتصادی و سیاسی جامعه پایدار باشد در حالیکه تغییرات سیاسی و اجتماعی، آمدن رفتن تحریم‌ها، تغییر نرخ ارز، بالا رفتن قیمت جهانی مواد اولیه، ممنوعیت ورود و خروج کالاهای مربوطه شرایط بسیار ناپایداری را برای فعالین این صنعت به وجود آورده است.
به اعتقاد آقای کشاورز، می‌توان سناریوهای متعددی برای پساکرونا در نظر گرفت، واکسیناسیون به نوعی در ایجاد حس امید موثر است و مردم با خیال راحت‌تری به مراکز خرید خواهند آمد. از طرفی بهبود روابط خارجی امکان سرمایه‌گذاری‌های متعدد را به همراه خواهد داشت که این برای مردم جذاب خواهد بود.
دنیای دیجیتال: تغییر ترند خرید آنلاین ایران
از نظر اکثر مدیران ترند خرید آنلاین در ایران حداقل ۱۰ سال جلو افتاد است، تعداد برندهای پوشاکی که پیش از کرونا امکان فروش اینترنتی و پرداخت آنلاین را داشتند، یک‌سوم حال حاضر بوده است.
درسا در این مدت نیروی انسانی بخش فروش آنلاین خود را ۵ برابر کرده است. با توجه به اینکه این برند اذعان دارد، فروش آنلاین فقط مانع از آسیب‌دیدگی درسا شده است اما در سایر بخش ها کمک زیادی به او کرده است.
برندهایی که بستر آنلاین داشتند در طول قرنطینه‌ی اول یعنی از فروردین تا اردیبهشت بخش قابل توجهی از فروش از دست رفته‌ی شب عید و نوروز خود را جبران کردند. به گفته‌ی آقای عسگری، قبل از پاندمی فروش آنلاین معادل یک شعبه فروش داشت، اما در حال حاضر حدود سه برابر نسبت به قبل در فروش موثر است.
سارک جزو قدیمی‌ترین برندهای پوشاک زنانه است که به روش آنلاین محصولات خود را ارائه می‌دهد، این تجربه به بیش از ده سال می‌رسد. در نتیجه‌ی این بستر آماده و البته یکسان‌سازی انبارها با انبار فروش اینترنتی لباس زنانه در دوران قرنطینه کمک زیادی به رشد فروش سارک داشته است، البته هماهنگی با شرکت‌های حمل و نقل نیز در این مهم بسیار موثر بود.
نکته‌ی جالب در بخش فروش آنلاین پوشاک این است که فروش برندهای پوشاک در پلت‌فرم دیجی‌کالا یا بانی‌مد بیشتر از سایت‌های خود برند بوده است و دلیل آن چیزی جز طول عمر این بستر و نام آشنایی با برندینگ این پلت‌فرم‌ها نبوده است. البته کمپین مشترکی که در اردیبهشت ماه 99 برندهای پوشاک ایرانی با دی‌جی استایل اجرا کردند نیز در این امر بسیار موثر بوده است.
اما علاوه بر فروش، استفاده از اینترنت و شبکه‌های اجتماعی در پیشبرد برنامه‌های هر شرکت در ایام قرنطینه و پاندمی نقش بسزایی ایفا کرده است.
به قول آقای شاهین فاطمی، این تغییرات باعث تغییر دیدگاه کلیه افراد سازمان گردیده است، برگزاری جلسات و آموزش‌های آنلاین علاوه بر کاهش هزینه‌ها، کمک به مدیریت زمان می‌کند و همچنین منجر به کاهش ریسک و افزایش سرعت در برگزاری دوره‌های آموزشی گردیده است.
استارت‌آپ‌ها موفق‌ترند
اما در استارت‌آپ‌هایی مانند مودو که بر مبنای بستر دیجیتال شکل گرفته‌اند، شوکی وجود نداشت. در بازه‌ی زمانی عملا خریداران گزینه‌ای جز تغییر احوالات توسط خرید آنلاین را نداشتند که با ایجاد این تجربه‌ی خوشایند ممکن است به مشتریان دائمی خرید آنلاین تبدیل گردند.
از نظر آقای معصومی،استارتاپ‌ها در شرایط کنونی، اوضاع بهتری دارند، زیرا کوچک بودن و برپایه‌ی بستر آنلاین بودنشان، باعث چابکی و امکان تطبیق‌پذیری بیشتری را برای این کسب‌وکارها به همراه داشته است.
با اینکه کفش جزو کالاهای پرمصرف در این سال نبود و اغلب محصولات تولید شده نیز چندان کاربردی نبودند، برند مودو توانسته استراتژی خود را حفظ کند و رشد در فروش داشته باشد. هرچند که وجود دورهمی‌های خانوادگی و فضاهای کاری، در این فروش بی‌تاثیر نبوده است.
استراتژی طراحی این برند، کفش‌های ترندی با قیمت‌های مقرون به صرفه است، ممنوعیت واردات کالاهای ترند خارجی و نبود رقیب در این رشد نقش زیادی داشته است.
هدف صرفا فروش کالا نیست
سارک برای کاهش رفت و آمدهای مشتریانش، از سیستم پشتیبانی و خدمات آنلاین در سایت، برای انتخاب راحت‌تر مشتریان در این دوران بهره برد. تیم مشاوران آنلاین سارک در زمینه‌ی استایل، انتخاب ست و سایز مناسب به مشتریان کمک بسیاری کرده‌اند.
دایامد با شناخت دقیق مشتری‌های خود و ایجاد کانال‌های ارتباطی به شکل خاص، سعی در ایجاد تجربه‌ای خوشایند برای مشتریان خود کرده است. در حقیقت آقای نخجوانی از طریق خلق ارزش به سمت خلق ثروت حرکت کرده است.
البته دایامد به عنوان اولین هلدینگ پوشاک ایران، برندهایی مانند آرمانی اکسچنج، آل‌اشپورت و مل‌اندموژ را در اختیار دارد که این سبب پوشش دادن طیف‌های مختلف اجتماعی می‌شود، این استراتژی ریسک کم شدن فروش در تغییرات بازار را کاهش می‌دهد.
درسا نیز با ارسال کالای بیشتر این امکان را برای مشتریانش فراهم کرد تا با آسودگی، محصول مورد نظر خود را در خانه انتخاب کنند.
پرو لباس‌ها یکی از موضوعات پرریسک در این مدت بود اما ناریان به عنوان برند اسمارت کژوال و فیت خاص لباس‌ها، برای رفع نگرانی از کاورهای مخصوص میکاپ که مانع از تماس صورت با لباس می‌شود، استفاده کرد.
مل‌اندموژ در دوران قرنطینه و بسته بودن شعب با ارائه خدمات فرد به فرد از طریق واتس‌آپ به مشتریان خود در انتخاب کمک می‌کرد.
“ما نیز بخشی از دنیا هستیم، پس باید همسو با تغییرات پیش برویم و به جای ترس و نگرانی به تغییر زیرساخت‌ها فکرکنیم.” آقای شاهین فاطمی
شخصی‌سازی محصولات
آقای کشاورز، علت موفقیت برخی برندها به خصوص محصولات کم کاربرد در این ایام را شخصی‌سازی محصول یعنی طراحی مطابق خواسته‌ی مشتری، بیان کردند که با افزایش میل توجه به خود، بسیار ارتباط دارد. برند چرم مشهد در این بخش فعالیت‌های متعددی را آغاز کرده است.
خریدار هدفمند
اما هنوز افرادی هستند که میل به خرید فیزیکی دارند در نتیجه این افراد به قصد خرید آیتم مشخصی به فروشگاه مورد نظر خود می‌روند که این خود باعث کاهش تفریحاتی مانند پاساژگردی می‌گردد. البته از نظر آقای اسلامی مدیر مجموعه باملند فروش برندها از نظر فیزیکی در طول سال گذشته سیر صعودی داشته‌اند. اگرچه با استراتژی‌های کلی شرکت‌ها هماهنگ نبوده اما آمارها نشان از رشد دارد.
نسل زی لیدرهای بازار
در زمانی کمتر از دو سال، برندهایی مانند کوی، ویمانا، ژ که بر اساس نیازهای نسل زی پایه‌ریزی شده‌اند، وارد بازار شدند و توانستند به سرعت از لیدرهای بازار ایران شوند. این برندها بر اساس مارکت مشتریان بازه‌ی سنی 18 تا 25 سال، محصولاتی با هویت پاپ وهیپ‌هاپ و تحت تاثیر فرهنگ عوام، شکل گرفته‌اند.
برندهای نوپای ایران بسیار شجاع و ریسک‌پذیرتر از برندهای قدیمی هستند، بازار ایران به شدت به این نوگرایی احتیاج داشت. تا چند سال گذشته برای خرید این سبک از لباس‌ها بایستی به ساختمان پلاسکو و چهارراه استانبول سر می‌زدید. اما طراحان داخلی توانستند با کیفیت و تنوع بیشتری کالاهای خود را روانه‌ی بازار کنند.
در اختیار گرفتن چرخه‌ی تامین
به دلیل تغییر قوانین ورود مواد اولیه، تعییر در سیاست‌های کلان، نواسان نرخ ارز، تولید در ایران همیشه پرچالش و مشکلات بوده است. مدیران امکان برنامه‌ریزی استراتژی‌های بلندمدت را منوط به پایداری شرایط می‌دانند.
علیرضا نخجوانی این شرایط پایدار را فراهم کرده است، این شرکت تمام زنجیره‌ی تامین یعنی از تهیه پنبه تا تولید محصول نهایی را در انحصار خود گرفته است. در حقیقت با این کار دست دلالان را از این چرخه کوتاه کرد تا خود مستقیم بر پروسه تامین و تولید نظارت کند و از تاثیر نوسانات تا حد ممکن بکاهد.
کنترل چرخه‌ی تامین به دلیل گستردگی عوامل و منابع، یکی از سخت‌ترین مراحل کار در بخش پایداری مد است. اما می‌توان با در اختیار گرفتن این زنجیره تا حدود زیادی از بی‌عدالتی‌های موجود کاست و در جهت تامین منافع کارگران حرکت کرد.
حراج‌های هیجانی
در شرایط استرس‌زایی مانند پاندمی، هیچ کار هیجانی نباید انجام شود، برندهایی در این ایام موفق بودند که مشتریان را به خرید ترغیب و به ازدحام جمعیت تشویق نکردند و از تبلیغات یک‌سویه و همچنین تعدیل نیرو برحذر بودند.
انتخاب نوع حراج از لحاظ درصد و دفعات وابسته به استراتژی‌های یک شرکت است، برخی برندها بر مبنای آفر و حراج‌های متعدد شکل گرفته‌اند. برای برندهای سارک، ناریان و دایامد که پروسه‌ی طراحی و تولید ماه‌ها پیش از ورود کالا به مراکز خرید انجام می‌شود، تغییر در طراحی محصول صورت نگرفت و حراج‌های این برندها بر اساس برنامه‌ی مارکتینگ و حراج‌های فصلی با درصدی مشخص انجام شد.
ادعای کمپانی‌ها در مورد پایبندی به مد پایدار و سازگاری با محیط‌‌زیست
تغییر رفتار ، تغییر سلیقه
دنیای مد نزدیک‌ترین صنعت به احوال انسان‌هاست، اینکه هر روز مجبور به ترک خانه نیستید و می‌توانید در خانه کار کنید، خرید کنید و با دیگران تعامل داشته باشید، به شما این امکان را می‌دهد تا با لباس‌هایی راحت و بی‌دردسر روزگار بگذرانید. برندهایی که این تغییرات را به موقع دریافت کردند توانستند محصولات خود را مطابق با نیازهای جامعه هماهنگ کنند، لباس‌هایی کامفی Comfy که در عین راحتی، استایل نیز داشته باشند، بسیار مورد توجه قرارگرفتند.
به دلیل افزایش ورزش‌های خانگی و همچنین انجام تکنیک‌های یوگا برای رفع استرس، لگ یکی از پرفروش‌ترین آیتم‌ها در دنیا شد، به‌طوریکه طبق مقاله‌ای از گاردین، فروش لگ بیش از 60 درصد رشد داشته است.
گذراندن زمان زیاد در خانه باعث افزایش توجه به خود و فردگرایی شد، افراد برای تغییر روحیه‌ی خود تصمیم گرفتند برای خود وقت بیشتری صرف کنند، پس به سمت تمایلات شخصی حرکت کردند، در این میان خرید آیتم‌های خاص و لوکس بسیار رونق گرفت.
نوروز و فرصت تعطیلات در اولین سال نوی کرونایی فراهم نشد و بیشتر مردم تعطیلات را در خانه گذراندند. صرف زمان زیاد در خانه باعث شد به دکوراسیون منزل نیز توجه شود. البته که مقالات فنگ‌شویی هم در این ایجاد نیاز بی‌تاثیر نبود و باعث افزایش خرید لوازم لوکس برای منزل گردید.
همکاری؛ نوع جدیدی از رقابت
چرا برندهای ایرانی از همکاری با هم سرباز می‌زنند در حالیکه در دنیا شیوه‌ای مرسوم برای برندها و جذاب برای مشتریان است.
آقای محمد خاضع سارک را اولین برند ایرانی می‌داند که با همکاری مشترک سعی در ایجاد تحول در بخش پوشاک کرده است، اما این همکاری به شکل موفقیت‌آمیزی ادامه پیدا نکرده است.
آقای علیرضا صفاری این عدم همکاری را ناشی از تفکر رشد در منافع فردی می‌داند، او با ابراز تاسف، بیان کرد که برخی برندها همکاری با سایرین را کثر شان خود می‌دانند و به بزرگی و کوچکی برند اهمیت می‌دهند.
اما آقای شاهین فاطمی با تجربه‌های متعدد همکاری با برندهای خارجی و ایرانی، همکاری‌های مشترک را بسیار مفید و فرصتی برای رشد طرفین می‌داند.
عدم وضع و اجرای قوانین در جهت حفظ منافع شرکت‌ها در اتحادیه‌‌ی پوشاک، برای صاحبان کسب و کار ضمانت و اعتماد کافی در جهت همکاری‌های مشترک را فراهم نمی‌کند. اما شورای عالی برندها تلاش کرده است فضای مناسبی برای ارتباط مدیران صنایع پوشاک، در سال‌های اخیر ایجاد کند.
